Cases
Drie voorbeelden van start, aanpak en opbrengst van Mevalue. In alle gevallen was de uitdaging om de realisatiekracht te verhogen. Omdat de uitgangspositie sterk uiteenliep, was het drie keer maatwerk leveren.
Case 1: ROBECOAls sterk merk realiseerde deze financiële dienstverlener jarenlang een gestage, bijna vanzelfsprekende groei van het aantal klanten. Daar kwam onverwachts en abrupt een einde aan. Concurrenten maakten de strijd om de gunst van de klant weer fel. De focus moest worden verlegd van het sturen op aantallen klanten naar sturen op zowel klanttevredenheid als winstgevendheid en de uitbouw van de omzet bij bestaande klanten. De echte uitdaging was de medewerkers zelf verantwoordelijkheid te laten nemen voor de nieuwe manier van opereren. De realisatiekracht van leidinggevenden en medewerkers, en daarmee van de organisatie, moest aantoonbaar worden verhoogd. De opdrachtgever en zijn team wilden werkelijk het verschil gaan maken.
De aanpak van Mevalue bleek effectief. Merkwaarden en kernwaarden werden in nauw overleg op elkaar afgestemd en vertaald in gewenst gedrag. Vanuit de nieuwe klantstrategie werden de individuele doelen en verantwoordelijkheden belegd. Sturen op gedrag en resultaat werd geborgd in de hrm-cyclus. Leidinggevenden en medewerkers leerden om vanuit gedeelde waarden en individuele doelen samen te werken en hun eigen verantwoordelijkheid te nemen. Tot dan toe onbenut potentieel van medewerkwerkers werd gemobiliseerd. De ondernemingsraad onderschreef de nieuwe manier van werken op basis van sturen op gedrag en resultaat.
De investering in Mevalue was volgens de opdrachtgever zelf binnen twee jaar met een factor 26 terugverdiend. De omzet uit het oorspronkelijke klantenbestand groeide met een bedrag van € 25 miljoen in twee jaar.
Case 2: ZebraDe fusie van de Haagse Welzijnsorganisatie Centrum en Welzijnswerk Schilderswijk en de invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning stelde het bestaansrecht van de organisatie ter discussie en de tot dan toe gevaren koers. Onder de medewerkers leefden verschillende beelden over de organisatie. Van een gemeenschappelijke ambitie was nauwelijks meer sprake. De financiële positie van de nieuwe organisatie was zeer kwetsbaar. Mevalue begeleidde het proces om het tij te keren. En ook in harde munt een opbrengst te genereren.
Bestuurders en leidinggevenden werden begeleid in het opstellen van de nieuwe missie, visie en strategie en vervolgens ook getraind in het sturen op realisatiekracht. Vanuit de nieuwe strategie, gericht op het aantoonbaar vergroten van de zelfredzaamheid van cliënten, werd de aansturing op (deel)doelen en verantwoordelijkheden uitgewerkt. Op basis daarvan werden – dwars door de bestaande organisatie heen - rollen en functies opnieuw bemand. Medewerkers werden getraind om de nieuwe kernwaarden intern en extern te uit te dragen. De ondernemingsraad steunde de nieuwe werkwijze en de nieuwe wijze van belonen.
Het ziekteverzuim daalde van 9% naar 4,5%. De medewerkertevredenheid steeg van 6,1 naar 7,7. De welzijnsorganisatie wist door marktbewerking nieuwe baten te verwerven en werd minder afhankelijk van de gemeente als enige subsidieverstrekker. De kosten van het Mevalue programma werden binnen één jaar met een factor zes terugverdiend uit de nieuwe geldstroom.
Case 3: KPN vaste netNa een aantal snel opeenvolgende reorganisaties van een bedrijfsonderdeel, neemt de betrokkenheid van de medewerkers sterk af. Medewerkers maar ook leidinggevenden leken ‘de weg kwijt’ te zijn. Tegelijkertijd werd de noodzaak om een marktgerichte opstelling te kiezen en te innoveren alleen maar groter. Een kroonvoorbeeld van een organisatie die binnen precies het tegenovergestelde doet van wat buiten gevraagd wordt. Mevalue pakte de uitdaging op om binnen en buiten opnieuw te verbinden.
De merkwaarden en kernwaarden werden voor alle businessunits van dit concern opnieuw vastgesteld en vertaald in gewenst gedrag. Vanuit een innovatiestrategie werden de individuele doelen en verantwoordelijkheden opnieuw belegd. Committment met de kernwaarden werd tot een vast onderdeel gemaakt van de beoordeling van het persoonlijk functioneren van medewerkers. Leidinggevenden en medewerkers leerden om vanuit gedeelde waarden en individuele doelen samen te werken, eigen verantwoordelijkheid te nemen en elkaar daar op aan te spreken. Een betere benutting van kwaliteit en capaciteit van medewerkers, leidde tot een reductie van 15% van het aantal formatieplaatsen voor de going-concern activiteiten. Met de vrijgekomen capaciteit werd een innovatie eenheid ingericht om nieuwe omzet te genereren uit nieuwe producten en diensten.
De kosten van het Mevalue programma waren volgens eigen opgave van de opdrachtgever, binnen twaalf maanden meer dan tien keer terugverdiend. De medewerkertevredenheid steeg van 5,5 naar 7,8.